2.1 Razumijevanje krivulje promjena
Promjene su sastavni dio poslovanja svake organizacije. Bez obzira je li riječ o unutarnjim promjenama (promjenama koje su povezane s tehnologijom, ljudima, resursima ili načinom rada) ili vanjskim promjenama (vezanim uz tržište, pravno-ekonomske odnose ili zakone), lideri trebaju razumjeti proces promjene i reagirati na pravi način i na vrijeme. Uvođenje promjene u organizaciji može biti većeg ili manjeg opsega, a nerijetko može dovesti i do otpora među zaposlenicima. Lideri trebaju biti svjesni razloga ovih otpora i znati kako smanjiti otpore kako bi promjena zaživjela.
Autor Thomas g. Cummings navodi da se učinkovito upravljanje promjenama sastoji od:
-
motiviranja za promjene
-
kreiranja vizije promjene
-
razvoja interne podrške za provođenje promjena
-
upravljanja svim fazama promjene
-
podržavanja promjene.
Prema Kurtu Lewinu, uspješna promjena zahtijeva odmrzavanje postojećeg stanja, promjenu u novo stanje i ponovno zamrzavanje novog stanja.
Aspekti uspješne organizacijske promjene su sljedeći:
-
kreirati zajedničku viziju promjene
-
osigurati dobar protok informacija
-
davati i primati povratnu informaciju
-
dodijeliti ovlasti na svim razinama
-
osigurati redovito praćenje promjene
-
proslaviti uspješne korake i punu implementaciju.
Jedan od ključnih elemenata za upravljanje promjenama u organizaciji je organizacijska kultura, a lideri su ključni za kreiranje i održavanje organizacijske kulture koja podržava promjene. Kako bi promjena bila uspješno implementirana, potrebno je razumjeti stavove, uvjerenja i navike zaposlenika, globalno i unutar pojedinih dijelova organizacije. Do otpora promjeni najčešće dolazi radi straha, nesigurnosti te loših iskustava vezanih za promjene u prošlosti. Otpor može biti pokazan otvoreno, može biti prikriven, ali i pokazan nesvjesno kroz postupke i ponašanje. Zaposlenici ga mogu pokazivati pojedinačno ili organizirano. Za lidere je otpor zaposlenika očekivana posljedica uvođenja promjene, a on je jači koliko je promjena veća i zahtjevnija.
Na sljedećoj poveznici poslušajte video o tome kako menadžeri mogu iskoristiti krizu kao priliku da kroz podršku zaposlenicima i kvalitetno upravljanje timom postignu još veću angažiranost i veće zadovoljstvo po izlasku iz krize.
https://www.ramiro.hr/razvoj-organizacije/krizni-menadzment
Stanje prije promjene zaposlenicima je poznato i sigurno, a stanje nakon promjene nepoznato i nesigurno. Otpor je zapravo njihova „obrana“ od nesigurnosti. U procesu promjena zaposlenici od lidera očekuju, prije svega, jasnoću, povezanost i preuzimanje odgovornosti. Veliku ulogu u shvaćanju promjena na pojedinca ili grupu ima ,,krivulja promjene” koja je opisana u knjizi Elisabeth Kubler-Ross (1969), O smrti i umiranju. U njoj je opisala kako se proces žalovanja obično odvija kroz pet faza (tzv. krivulja žalovanja), a kasnije su drugi autori to prenijeli i na suočavanje s bilo kakvom promjenom.
Važno je napomenuti da ovaj obrazac ljudskog odgovora na promjene vrijedi kako za nepoželjne, tako i za pozitivne promjene na poslu i u životu.
Otpor promjenama može se reducirati sljedećim akcijama lidera i vrlo je važno da lideri rade na ovim akcijama kroz cijeli proces promjene:
|
Komunikacija
|
Podrazumijeva čestu komunikaciju sa zaposlenicima kako bi razumjeli razloge promjene i učinke koji će se postići promjenom.
|
|
Edukacija |
Vrlo važna akcija koja će pomoći zaposlenicima da steknu nove vještine i znanja kako bi bili uspješni u novim zadatcima.
|
|
Sudjelovanje |
Uključivanje zaposlenika u kreiranje novih rješenja, bilo da se radi o novim procesima i procedurama ili o proizvodima/uslugama. To će pomoći da se zaposlenici osjećaju dijelom promjene.
|
|
Podrška
|
Podrazumijeva razumijevanje i empatiju u procesu prolaska kroz promjenu za emocije zaposlenika te aktivno pružanje podrške.
|
|
Pregovaranje |
Spremnost na pregovaranje o razini promjene koja se može postići i vremenu u kojem se može postići, gdje zaposlenici daju povratnu informaciju o tome što je realistično, a lider je uvažava i postiže kompromis.
|
Glavni cilj lidera u organizaciji treba biti razvoj organizacije koja uči, jer organizacija koja uči ima dugoročnu sposobnost prilagođavanja promjenama. Učeća organizacija je ona u kojoj se znanje, iskustvo i vještine ljudi koji čine organizaciju neprestano razvijaju kroz procese učenja i promjena te se prenose na organizaciju. P. Senge definira učeće organizacije kao: ,,...organizacije u kojima ljudi kontinuirano povećavaju svoje kapacitete u svrhu postizanja rezultata koje zaista žele ostvariti, u kojoj se gaje novi i sve širi obrasci mišljenja, gdje su kolektivne aspiracije oslobođene i gdje ljudi kontinuirano uče kako bi cjelinu mogli vidjeti zajedno.“